據(jù)報道，雖然已經(jīng)是71歲高齡，侯為貴每年仍要花不少時間奔走在第一線，尤其是海外——除了拜訪客戶，更重要的是與分布在全球140多個國家的中興通訊員工面對面交流。

　　實際上，在北京接受完專訪的當天，他就飛往了印度。身穿藍色工裝式襯衫的侯，說起話來不疾不徐，與一位資深工程師別無二致。

　　2011年，全球電信市場處于風雨飄搖之中，中興卻逆勢增長，實現(xiàn)了862.54億元的營業(yè)收入，增速在全球五大電信設(shè)備供應商中排名第一。延續(xù)增長的勢頭，中興有望在2012年步入“千億俱樂部”。

　　在過去的27年里，中興在侯為貴的領(lǐng)導之下，不冒進，卻抓住了大多數(shù)市場機會。對此，侯為貴認為中興的國際化“是個逐漸積累的過程”;他強調(diào)，中興不會做沒有準備的事情，“我們也沒有搞大規(guī)模的并購，現(xiàn)在技術(shù)變化這么快，很快就成了包袱，還不如靠自己積累?！?/p>

　　在過去的27年里，中興在侯為貴的領(lǐng)導之下，不冒進，卻抓住了大多數(shù)市場機會。對此，侯為貴認為中興的國際化“是個逐漸積累的過程”。

　　和華為競爭，贏家是中

　　HBRC：中興的國際化之路是怎么走出來的?

　　侯為貴：中興的國際化起步于1996年，是個逐漸積累的過程。我們先從亞洲起步，然后到非洲，最后再進入歐洲和美洲，真正形成規(guī)模還是在2005年之后。前面十年雖然增長還是不錯，但是規(guī)模很小?，F(xiàn)在，我們海外市場的收入已經(jīng)占到了全部收入的54%。

　　從產(chǎn)品方面，我們國際化一開始做系統(tǒng)設(shè)備，然后做終端。不過，不同的國家也有不同的特點。例如，印度的爆發(fā)性增長就是從終端開始的，雖然先做的是系統(tǒng)設(shè)備，但是增長很慢;直到我們跟塔塔電信合作先把終端做起來之后，系統(tǒng)設(shè)備才跟上的。

　　HBRC：遭遇到的最大挑戰(zhàn)都有哪些?

　　侯為貴：一個是本地化，我們在海外發(fā)展還是要靠團隊，尤其是當?shù)氐膱F隊，只有團隊強市場才能起來。我們從國際化的一開始就強調(diào)本地化，國際化的本質(zhì)就是本地化，必須積累和實踐才能做到真正的國際化。

　　總體上來看，當?shù)厝藛T的管理對于我們來說在經(jīng)驗和判斷上還是個挑戰(zhàn)。

　　還有就是要看國家?，F(xiàn)在美國市場系統(tǒng)設(shè)備就不讓你進，我們搞了很長時間，花了不少錢，投標之后運營商都認可了，政府又出來干預。在印度市場，也有9個月都不讓我們進貨，直到最后一個季度才放行。既然要國際化，就要把每個國家的法律搞得很明白。

　　HBRC：如何看待中興目前在全球的布局?

　　侯為貴：雖然有些國家有些保護主義，但是最終還是要靠產(chǎn)品和解決方案的能力，靠技術(shù)能力和服務能力，這些才是核心競爭力，我相信在這塊我們還是很有競爭力的。

　　我們這個行業(yè)的規(guī)模還是很大的。由于通信和IT正在走向融合，融合之后的市場也就更大了，全球至少有8000億美元的規(guī)模。

　　HBRC：中興是否考慮通過收購的方式加速國際化的進程?

　　侯為貴：我們認為國際化是個逐步積累的過程，需要把基礎(chǔ)打得比較扎實。你也可以收購一個大家伙，但是融合起來不全然穩(wěn)定，對不對?而且兩個企業(yè)之間也可能有很大的差異，所以我們只會做些小企業(yè)的收購。

　　我們從來沒有搞過大規(guī)模的并購。現(xiàn)在技術(shù)變化這么快，收購的資產(chǎn)很快就成了包袱，還不如靠自己積累。

　　HBRC：如何看待與華為之間的競爭?

　　侯為貴：20多年來我們跟華為一直在競爭，總體上是利大于弊。員工之間只有通過競爭才能激發(fā)激情，光靠管理層號召，效果是微乎其微的。幾萬名員工在市場上面對面打仗，直接接觸的競爭才能激發(fā)出員工的激情。

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