去年以來，濰坊亞星集團有限公司（以下簡稱為亞星集團）受“資金門”事件影響，遭遇了嚴峻的經(jīng)營危機和巨大的生存壓力。在危機關(guān)頭，以新任董事長、總經(jīng)理、黨委書記曹希波為首的新一屆領導班子臨危受命，擔負起亞星集團走出困境、改革發(fā)展的重任。一年多來，他們是如何化解危機，度過“嚴冬”的？接下來又將如何走，確定怎樣的發(fā)展目標？為此，記者采訪了亞星集團董事長曹希波。

　　　
記者：去年以來，面對一系列重大挑戰(zhàn)，亞星集團是如何應對的？

曹希波：2011年，亞星集團經(jīng)受了有史以來最嚴峻的考驗。我上任的第一天就面臨著上市公司整改、資金短缺、管理混亂等多重壓力。加上外部環(huán)境復雜多變，宏觀調(diào)控力度加大，市場需求萎縮，使亞星集團雪上加霜，遭遇了內(nèi)外兩個“嚴冬”的侵襲。

面對現(xiàn)實，我們審時度勢，在積極整改的同時，抓住主要矛盾，把握思想主流，公開十大問題，迅速把干部職工引導到幫助企業(yè)扭虧增盈的軌道上。緊接著組建成立了生產(chǎn)經(jīng)營、機構(gòu)改革和退城進園兩大指揮系統(tǒng)，全面推出以二次創(chuàng)業(yè)為主題，包括“八大目標”和“十二字”工作方針的發(fā)展戰(zhàn)略。強有力的領導和全新戰(zhàn)略的確立，使廣大員工明確了目標，看到了希望，增強了信心，進而通過各項改革措施，打造了解放思想、創(chuàng)新思維、攻艱破難的良好氛圍，使企業(yè)走上健康發(fā)展軌道。

一年來，亞星集團不僅經(jīng)受住了各種危機的考驗，而且呈現(xiàn)出頑強的生命力。主要表現(xiàn)在：企業(yè)資金鏈條牢固，各項改革初見成效，企業(yè)活力漸趨旺盛，精細管理效果明顯，退城進園穩(wěn)步推進，職工待遇逐步改善，集團利潤總額同比增長2.35億元，實現(xiàn)了減虧增盈的重大歷史性轉(zhuǎn)折。如剔除兩項不可比因素，企業(yè)全年盈利可達6600多萬元，徹底扭轉(zhuǎn)連續(xù)多年虧損的局面。

　　　
記者：圍繞總體發(fā)展戰(zhàn)略，亞星集團采取了哪些改革措施？

曹希波：亞星集團遭遇的經(jīng)營危機，表面上看是以“資金門”事件為導火索引發(fā)各種歷史包袱和問題的凸顯，但究其根本原因，還在于長期以來企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理、思想觀念存在問題。要破解危機、恢復發(fā)展，必須對企業(yè)進行全方位的改革。

亞星集團是一個近30年相對穩(wěn)定的老國有企業(yè)，多年來形成了機構(gòu)重疊、人浮于事、各自為政、效率低下的頑疾。對此，我們本著機構(gòu)精簡、強化管理、提高效率的原則，首先對管理機構(gòu)和人事制度進行改革。2011年2月，通過高管新老更替，公司原來23名高管中的11名離開現(xiàn)有職位；5月，對組織機構(gòu)進行改革，合并、精簡10個管理處室。同時，通過公開競聘方式，完成了副處級以上干部的調(diào)整；6月，按照一人多崗、一崗多能的原則，實現(xiàn)精簡管理人員116名；11月，按照生產(chǎn)崗位實際需要，完成各分子公司和車間的定崗定員方案，壓縮264人，平均減員15.3%。

　　　
記者：面對復雜的外部環(huán)境，亞星集團在營銷方面進行了哪些改革？

曹希波：整合營銷機制，實施市場化改革，是我們2011年工作的重點，也是效益增長點。由于近年來經(jīng)營管理混亂，造成企業(yè)效率低下，資源浪費，效益流失。為此，我們從樹立品牌的核心價值、實現(xiàn)效益最大化出發(fā)，轉(zhuǎn)變營銷觀念，整合營銷資源，優(yōu)化營銷流程，抓好購銷兩頭，構(gòu)筑起與市場接軌的營銷機制。在物資供應上，我們遵循“盯大抓小、真比價、可直供”的原則，打破過去部分原材料獨家供貨的不合理局面，擴大物資直供和招標范圍，不斷降低采購成本，2011年僅國內(nèi)采購就實現(xiàn)節(jié)約資金1.1億元。

在營銷方面，我們將原來分散的內(nèi)外貿(mào)易職能整合為兩個分公司，增強了銷售工作的針對性和有效性。2011年在市場大幅萎縮的情況下，主要產(chǎn)品的產(chǎn)銷率、貨款回收率均達到100%，5種產(chǎn)品的銷售價格實現(xiàn)較大提高。其中主導產(chǎn)品氯化聚乙烯的銷售利潤率比上年提高11個百分點，出口量和創(chuàng)匯額分別比上年增長5.4%和16%，海外市場銷售利潤率由-7.3%上升到13.4%，提高了20個百分點；雙氧水產(chǎn)量比上年降低2000多噸的情況下，實現(xiàn)利潤增長185%。

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