2003年4月，聯(lián)想集團將“Legend”品牌標識更換為“Leno－vo”，成功邁出進軍國際市場的第一步。2004年12月，聯(lián)想集團通過收購IBM個人電腦和筆記本業(yè)務，正式開始國際化歷程。擺在聯(lián)想集團面前的是兩條路：一個是業(yè)務多元化發(fā)展，一個是專注向海外發(fā)展。2003年，聯(lián)想集團在楊元慶的帶領下反復制定戰(zhàn)略，最后還是決定以業(yè)務專注的方式發(fā)展。

　　于是，聯(lián)想集團把目光轉向了海外。

　　柳傳志回憶稱，“在國際化的道路上，通常有兩種做法，一種做法就是靠自身的發(fā)展，一種就是靠并購的方式發(fā)展。那個時候有一個很好的機遇，就是IBM希望我們并購他們的PC業(yè)務?！?/p>

　　他指出，聯(lián)想集團選擇并購IBMPC業(yè)務則是看重了三點：第一個是一個好牌子，IBM的ThinkPad。第二個是想并購IBM的技術隊伍。第三個是聯(lián)想希望得到國際化的資源，包括國際化的商業(yè)渠道、領導團隊、國際化的領導方式。

　　2008年底的那場金融危機給聯(lián)想集團帶來了深重的傷痛。連續(xù)兩個季度出現(xiàn)巨額虧損，關于聯(lián)想并購IBM的決策是否正確的質疑接踵而來……

　　柳傳志認為，“我們能夠化解危機的一個重要原因就是對行業(yè)的深刻認識。一般的傳統(tǒng)行業(yè)沒有長遠的眼光，就是溫水煮青蛙，而高科技企業(yè)如果不能按照3—5年之后的市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃，就會猝死。”

　　“不管在什么行業(yè)中生存都必須要對這個行業(yè)有著深刻的理解。”多年的市場征戰(zhàn)，讓柳傳志得出了這樣的寶貴經驗。他認為首先是要把自己的企業(yè)做好。

　　第一點，做企業(yè)的要做好帶有長遠性的戰(zhàn)略，就是“吃著碗里的，看著鍋里的”，像開汽車一樣，用“拐大彎”的方式應對未來的事兒。

　　第二點，雖然競爭很激烈，但是希望在各個行業(yè)的朋友不要破壞自己行業(yè)的生態(tài)環(huán)境，不要進行惡性競爭，這樣對誰都沒有益處。

　　第三點，有理想不要理想化。這是因為大家都對自己企業(yè)的生存環(huán)境不盡滿意，我們可以不高興，可以抱怨，但是我們畢竟只是一個局部，是一個微觀。宏觀世界是由很多個微觀部分，不同層面、不同顏色的微觀形成的。決策者不可能做出讓每個微觀都滿意的決定。所以，對我們來說，表達是必要的，建議是必要的，同時有理性的對待也是必要的。聯(lián)想能夠存活發(fā)展26年，跟自己的一個重要理念是有關系的，這個理念就是“有理想而不理想化”。早年的時候，在大環(huán)境很困難的時候，我就試著改變小環(huán)境。當小環(huán)境也不行的時候，我就不動了。我寧可不動，我也不愿意找死。我可以到別的行業(yè)去動，可以到別的地方去動。今天，中國的大環(huán)境和小環(huán)境已經相對統(tǒng)一了，但是，我剛才說的那個理念，就是“有理想不要理想化”，依然是中國企業(yè)生存發(fā)展中的一個有用的原則。

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