在鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論中，企業(yè)文化為企業(yè)未來生存戰(zhàn)略起護航和制導作用，企業(yè)文化因理念而生，在理念的指引下所產生的執(zhí)行力延續(xù)軌跡，就是企業(yè)文化。所以，企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認為，在企業(yè)生存過程中，企業(yè)并持什么樣的理念，便會產生什么樣的企業(yè)文化，這個產生的過程是由企業(yè)執(zhí)行力來完成的。
　　
　　巴陵石化烯烴事業(yè)部一聯合裝置緊緊圍繞“顧客滿意就是我的質量”，用“大質量”理念統(tǒng)領工作全局，產生了以追求“零缺陷”為主要內容的質量文化。提升責任，追求質量態(tài)度“零缺陷”；精細控制，追求質量控制“零缺陷”；強化執(zhí)行，追求質量執(zhí)行“零缺陷”；持續(xù)超越，追求質量目標“零缺陷”。裝置產品質量穩(wěn)步提升，裝置餾出口合格率由2005年的97.07％到2006年的98.23％，2007年達到99.28％，裝置的安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)生產連創(chuàng)佳績。
　　
　　一、提升責任，追求質量態(tài)度“零缺陷”
　　
　　責任意識決定態(tài)度取向。質量責任就是追求完美。一聯合裝置通過管理及質量意識灌輸，職工責任意識明顯提升，質量態(tài)度明顯改進，職工更加關注產品質量，在質量面前勇于自我否定，立足本職主動參與質量管理的主觀能動性增強。
　　
　　強化質量責任。首先是培育質量意識。通過周調度會、交接班會、質量培訓、不合格品評審等日常管理，強化“質量就是生命”的責任意識。2007年裝置共辦班11期，針對性、實效性強，引導職工意識到位，掌握規(guī)章制度，滿足操作技能需求。其次是健全裝置質量控制網絡，細化質量責任。裝置各崗位技術員是本崗位質量第一負責人，設立兼職質量員。班組除崗位負責制外，還設立一名專管質量的副班長。通過責任意識的強化，職工逐步形成了良好的質量習慣。職工閔捷有一次當班時，另外一位主操正休假，上晚班輪休時，他還緊盯操作屏，原來他擔心副操經驗不足會引起質量波動。正因如此，他們班的質量合格率、產量競賽成績躍升靠前。也有的當班職工在下班后，還打電話來詢問產品質量情況，得到結果后才放心。
　　
　　質量否定產量。一聯合裝置緊緊抓住經濟責任制考核，在產量競賽、節(jié)能降耗等工作中以質量為否決條件，使職工深深體會到“質量就是效益”。2007年9月份，常壓崗位主操黃四元所在的三班雖然勇奪溶劑油產量第一，卻與產量獎“無緣”。對此，黃四元和同事冷靜思考，認真分析，趕緊查找提高產品質量的對策。原來，常壓崗位實施的勞動競賽規(guī)定，如果出現一個質量不合格項，就取消溶劑油產量競賽資格。車間“質量否定產量”的典型的例子，對職工觸動很大。
　　
　　激發(fā)質量使命。一聯合裝置對職工進行月度綜合評價，當月進行公布，使大家意識到“質量體現個人能力”，以此激發(fā)職工主動思考班組的管理、影響質量控制的因素，積極為班組、裝置的管理獻計獻策。每年，車間收到的質量合理化建議100多條。全體職工積極參與質量體系文件的制定，在文件試運行階段，他們都通過意見欄提出意見和建議，裝置也及時對被采納的建議進行獎勵。在《常壓崗位工藝管理制度》試運行時，主操張興發(fā)提出5條建議，有4條被采納。
　　
　　二、精細控制，追求質量控制“零缺陷”
　　
　　精耕細作是責任意識的延伸和外化，是企業(yè)文化在管理中的具體體現。一聯合裝置通過對精細控制的追求，使過程控制方法更加科學，管理責任進一步細化，對職工的要求更加具體，職工的控制習慣更加精細，使裝置實現了精細控制。
　　
　　突出過程識別。在工作過程中，一聯合裝置職工體會到“識別”是ISO9000和HSE體系的交融點。ISO9000質量體系的核心方法是“過程方法”，其重點在于“過程識別”，而HSE體系的核心方法是“危害識別”，“識別”是兩個體系的核心方法。
　　
　　對此，裝置領導提出“要管理，先識別”，并帶頭推行“過程方法”。裝置負責人均參加了公司質量體系培訓，有兩位取得了內審員資格證。平時，他們還不斷學習鉆研，對過程方法的認識不斷提高。在布置各項工作時，他們均采用過程方法的模式來策劃和管理。同時提倡管理層、車間職工運用“過程方法”，在工作考核時也以此為依據，對運用過程方法的行為給予獎勵。通過識別，裝置形成了專業(yè)管理、分層管理、崗位細分控制管理、基礎過程的管理、即時過程的管理、異常過程的管理、作業(yè)活動均使用作業(yè)指導書、處理具體問題先識別等良好習慣。操作員則形成了“要做事，先識別”的習慣。
　　
　　細化技術員規(guī)范。一聯合裝置橫向細化了專業(yè)管理責任。工藝、安全專業(yè)形成了系列文件，設備專業(yè)共識別出7類管理制度，綜合部分共識別出17項管理制度，形成了一個完整的制度控制網絡。各專業(yè)間分工清楚，過程職責明確，管理高效，事事有人主管。他們還縱向細化了分層管理責任，對工藝技術員提出嚴格的工作要求，共規(guī)范了26項內容，裝置領導對技術員進行考核?！兑蟆芬?guī)定了方法、明確了程序及責任，既規(guī)范了老技術員的管理行為，也為新技術員提供了指南，促使他們迅速成熟。技術員有了規(guī)范的“操作規(guī)程”，工作效率大大提高。2006年至2007，裝置工藝技術員的流動率達60%，但沒有出現“斷層”現象，滿足了工藝管理的需求。
　　
　　細化工藝控制。一聯合裝置通過制定并實施崗位工藝管理制度、一聯合裝置基本操作法、周作業(yè)方案，對工藝控制進行細化。
　　
　　——崗位工藝管理制度，對工藝系統(tǒng)管理規(guī)定、崗位流程動改復核制度、冷季安全生產措施、崗位練兵制度、長周期運行等14個方面進行細化控制。充分考慮操作安全、質量、節(jié)能、降本、長周期、加工量等的要求，全面規(guī)范了操作細節(jié)，控制點由145項增加為254項。崗位流程動改復核制度，要求在改動流程前先由副操（操作人）畫出改動的流程圖并描述出操作步驟，流程圖上標明序號，描述清楚所要操作的每一個閥門。然后由主操（或班長）進行復核，并進行簽字確認，復核評價為正確后，副操再到現場按動改方案進行操作，并記錄操作完成情況。此前，裝置曾因誤操作導致一起事故，通過這一過程的識別和控制后，杜絕了改錯流程的誤操作現象。
　　
　　——一聯合裝置基本操作法，對裝置最基本的、最簡單的過程進行規(guī)范。彌補了原有的《操作規(guī)程》中對于“較難過程”提到的規(guī)范比較多，而對于“基礎過程”的控制少的缺陷。共增加基本操作法273項。目前，車間新到崗職工都非常喜歡《基本操作法》，老職工對照它改變不合理的傳統(tǒng)操作習慣，使操作更加規(guī)范。常壓崗位常壓塔底泵，以前投用時操作員按老習慣處理，易出現抽空現象，在按照《基本操作法》要求實施后，基本解決了機泵抽空的問題。
　　
　　——周作業(yè)方案，是每周各崗位技術員針對上周的情況和下周的特點，對安全生產、產品質量、產品結構優(yōu)化、節(jié)能降耗、加工量等方面提出措施及控制要求，提出整個下一周的優(yōu)化生產控制模式。從2007年初起，裝置在周作業(yè)方案中將外來中壓蒸汽的溫度控制值由原來的不低于320℃細化為320～340℃，使外來汽量由去年的12t/h,下降為7t/h。2007年9月份，三星公司在對一聯合裝置進行質量監(jiān)督審核時，一名業(yè)界專家對他們的作業(yè)計劃給予高度評價，被認為是其“見過的煉化企業(yè)中最細致科學的作業(yè)計劃”。
　　

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